創(chuàng)業(yè)35年，張瑞敏依然在改變海爾。

在首屆跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人青島峰會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)道，應(yīng)對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。就像他經(jīng)常掛在嘴邊的那句：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

在峰會(huì)上，2019福布斯中國(guó)年度商業(yè)人物之跨國(guó)經(jīng)營(yíng)商業(yè)領(lǐng)袖榜單頒布，張瑞敏上榜。此外,張瑞敏還獲得福布斯中國(guó)終身成就獎(jiǎng)。

現(xiàn)在，張瑞敏已經(jīng)促使海爾從產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為平臺(tái)公司，采用創(chuàng)新性的 “人單合一” 模式，積極推進(jìn)企業(yè)變革。如今，海爾集團(tuán)有三家上市公司，9月又有一家公司——海爾生物(34.750,-4.16,-10.69%)醫(yī)療獲準(zhǔn)注冊(cè)。另外，還有數(shù)千家企業(yè)處于孵化和發(fā)展的不同階段。

不斷完善的“人單合一”模式

張瑞敏的一生有兩個(gè)重要的時(shí)間，一個(gè)是 1984 年的 12 月 26 日，另外一個(gè)是 2005 年的 9 月 20 日。前者是海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)日，那天開始海爾時(shí)間成為張瑞敏時(shí)間。后者是張瑞敏第一次提出 “人單合一”，這是海爾的第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。

海爾管理哲學(xué)的核心是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。張瑞敏在海爾的管理實(shí)踐始終聚焦充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力、挖掘員工的潛力，堅(jiān)信人是企業(yè)唯一能夠增值的資產(chǎn)，讓內(nèi)部員工與外部用戶的零距離，也就是人單合一。“我們的目標(biāo)是希望人單合一模式，成為繼福特模式、豐田模式之后的第三個(gè)可全球適用的管理模式。”

提出“人單合一”管理模式后，張瑞敏不斷完善這一理念，面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型困境，張瑞敏立刻主導(dǎo)了一場(chǎng)“消滅中間管理層”的運(yùn)動(dòng)。目的就是徹底消滅層級(jí)，讓員工直接面對(duì)用戶，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去中心化的需求。

在張瑞敏的計(jì)劃中，未來(lái)的海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。被消滅的那1.6萬(wàn)中層只有兩個(gè)選擇：要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。

在這一策略下，曾經(jīng)體量巨大的海爾被肢解為上千個(gè)小微團(tuán)體，主要包括三類：創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微?，F(xiàn)在海爾平臺(tái)上已孵化出4000多家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立管理的小微。其中互聯(lián)網(wǎng)游戲公司雷神科技是海爾創(chuàng)業(yè)小微的佼佼者，目前已經(jīng)登陸新三板。

在人單合一模式下張瑞敏積極推進(jìn)企業(yè)變革：把企業(yè)從有圍墻的花園變?yōu)殚_放的生態(tài)系統(tǒng)，將海爾從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化組織，打造“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)”的“三自”組織;把員工變成了擁有現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)“三權(quán)”的“自主人”，踐行“人人都是CEO”的理念，搭建了人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家的平臺(tái)。

如今，海爾人單合一模式已在農(nóng)業(yè)、醫(yī)療業(yè)、傳媒業(yè)等眾多行業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)復(fù)制，也逐漸被國(guó)際認(rèn)可，在日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國(guó)GEA和意大利Candy實(shí)現(xiàn)了跨文化復(fù)制。

在首屆跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人青島峰會(huì)上，張瑞敏再次談到海爾的“人單合一”管理模式,他認(rèn)為這是為企業(yè)尋找接班人的方式。“我希望在我離開這個(gè)企業(yè)的時(shí)候,海爾可以像亞馬遜熱帶雨林一樣生生不息,可以自生長(zhǎng)、自進(jìn)化、自適應(yīng)。”

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)轉(zhuǎn)型

在張瑞敏的期待中，海爾的目標(biāo)不是要成為跨國(guó)公司，而是成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。“因?yàn)楹芏嗫鐕?guó)大公司，確實(shí)非常非常大，但要垮掉也非?？欤窨逻_(dá)、摩托羅拉。”因此，網(wǎng)絡(luò)化對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)迫在眉睫——其意義并不僅僅是自我證明式的實(shí)驗(yàn)，而是不做可能就會(huì)死。

如今，面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)型。

在張瑞敏看來(lái)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的第一個(gè)轉(zhuǎn)型是導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)該從追求規(guī)模的擴(kuò)大轉(zhuǎn)向創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)。物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的本質(zhì)就是人聯(lián)網(wǎng)，就是創(chuàng)造人們?cè)谖锫?lián)網(wǎng)時(shí)代的生活質(zhì)量和最佳體驗(yàn)。對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)必須要有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)。海爾目前已經(jīng)主導(dǎo)了物聯(lián)網(wǎng)工業(yè)平臺(tái)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，也主導(dǎo)了洗衣機(jī)轉(zhuǎn)為物聯(lián)網(wǎng)衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，以及冰箱轉(zhuǎn)為食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

第二個(gè)是品牌的轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)該從工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌。所謂生態(tài)品牌就是企業(yè)與用戶共同創(chuàng)造場(chǎng)景生態(tài)，比如智慧廚房、智慧臥室、智慧客廳等等。在以5G為基礎(chǔ)的物聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景落地方面，海爾探索的應(yīng)用場(chǎng)景生態(tài)走在了前列，其標(biāo)志就是海爾已經(jīng)成為世界品牌百?gòu)?qiáng)當(dāng)中第一個(gè)也是唯一一個(gè)生態(tài)品牌。這是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)。

第三是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)該從工業(yè)時(shí)代的商業(yè)模式(即邁克爾·波特提出的價(jià)值鏈)轉(zhuǎn)化為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模式。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)立者詹姆斯·摩爾對(duì)此有個(gè)定義，生態(tài)是商業(yè)世界中的有機(jī)體。所謂有機(jī)體就是要顛覆僵化的組織體系，把過(guò)去的科層組織變成自組織。海爾在這方面的探索就是人單合一模式，我們已探索了14年，目前這個(gè)模式已經(jīng)在國(guó)際上得到充分的認(rèn)可和肯定，因?yàn)槿藛魏弦淮淼木褪俏锫?lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。

“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。企業(yè)所有的成功只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已。今天我們的挑戰(zhàn)在于踏準(zhǔn)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍。否則，不管你是多大的企業(yè)都會(huì)被時(shí)代所拋棄。”張瑞敏如是說(shuō)道。