如果不開放生態(tài)，繼續(xù)執(zhí)行審核制與邀請制，今天的知乎會變成一個價值更大的“知識社區(qū)”嗎?周源不愿意做這樣的假設(shè)，從知乎“變”的那天開始，他就做好了接受市場質(zhì)疑的準(zhǔn)備。只是他也沒預(yù)估到，這場關(guān)于面包和愛情的爭論會伴隨知乎至今。

2011年，周源創(chuàng)立的知識社區(qū)知乎上線，8年時間，知乎已成長為知識付費(fèi)領(lǐng)域的“獨(dú)角獸”。今年8月8日，知乎宣布完成2.7億美元E輪融資，估值達(dá)到25億美元，這個數(shù)字是其兩年前D輪融資估值時的2.5倍。

如今，坐擁2億用戶，在商業(yè)化上越來越成功的知乎在口碑上卻呈現(xiàn)越來越嚴(yán)重的兩極現(xiàn)象。周源的支持者與反對者對他和他執(zhí)掌下的知乎近些年來的變化各執(zhí)一詞。相同的是，他們都想知道知乎未來會怎么走。

這是一場理想和資本的較量，也是周源的“變”與堅(jiān)守之間的平衡。

知乎的“變”

知乎的“變”始于2013年的那場生態(tài)開放，原來小而美的“知識社區(qū)”短時間內(nèi)涌入了大量的用戶，原有的氛圍和文化開始被稀釋，平臺上的內(nèi)容質(zhì)量開始出現(xiàn)較為明顯的下降，這讓很多早期知乎的重度用戶心生不滿甚至選擇逃離。

接下來，知乎用了一年的時間進(jìn)行梳理與沉淀。在周源看來，當(dāng)時知乎面臨的情形就像《大城市的死與生》里提到的紐約復(fù)興的時期。那個時候，紐約人口從700萬增長到900萬，從城市管理的角度，“必須把大部分的精力花在搞衛(wèi)生、修補(bǔ)窗戶上”。

但他并不后悔這么做。談到那場開放，周源說他當(dāng)時只問了自己兩個問題：知識的分享傳播沉淀，應(yīng)該面向大部分用戶還是面向少部分用戶?知乎是要做服務(wù)大部分人的產(chǎn)品還是服務(wù)小部分人的產(chǎn)品?周源的答案是前者。

開放生態(tài)后，知乎一如既往的低調(diào)，專心做著自己的“慢生意”。其間，知乎用戶數(shù)量不斷增長，產(chǎn)品內(nèi)容逐漸豐富。一晃眼就到了2016年，對知乎來說，這算是一個重要的時間點(diǎn)。

手握流量的周源開始著手知乎商業(yè)化的問題，重歸流量邏輯。

2016年愚人節(jié)前夕，知乎的付費(fèi)產(chǎn)品值乎上線前，知乎組織了一場內(nèi)部溝通會，周源在會上喊出了“變現(xiàn)”的口號。“為什么做這個產(chǎn)品?很多人老是問我怎么做商業(yè)化，我很煩，于是我就帶著一個團(tuán)隊(duì)做了一個商業(yè)化的東西。不就是賺錢嘛。”他還開玩笑說，值乎的目標(biāo)是月流水20億元。雖是玩笑，但也被外界解讀為知乎的商業(yè)化“野心”。

隨后，知乎在付費(fèi)領(lǐng)域的一系列嘗試，多次將這家低調(diào)的公司推上風(fēng)口浪尖。有人擔(dān)心，知乎在付費(fèi)領(lǐng)域的嘗試，會否讓知乎離錢越來越近，離用戶越來越遠(yuǎn)。周源當(dāng)時表示，發(fā)展到現(xiàn)在，知乎更重要的是不忘初心。

在周源的描述下，知乎的每一次改變都和所處的市場環(huán)境有關(guān)，“所有的科技公司都是在一個商業(yè)環(huán)境下繼續(xù)發(fā)展的，某個歷史時期，大家對流量的追逐就是重點(diǎn)，某種意義來說在那個時期流量代表了很多東西，代表了你商業(yè)化的能力，代表了你的影響力，代表了你的規(guī)模、估值等等。”他說。

而現(xiàn)在，知乎又在計(jì)劃下一步的變化。隨著用戶越來越重視內(nèi)容的質(zhì)量，越來越追求更可信更可靠的多樣化服務(wù)，周源認(rèn)為，市場已經(jīng)有了新的變化，數(shù)量很大程度上已經(jīng)不能完全對等用戶所需要的互聯(lián)網(wǎng)提供的價值了，質(zhì)量越來越重要，“未來，我們甚至可能在一個更公開的環(huán)境，呼吁大家要來更重視這個事情。”

這兩年，從周源自己到知乎都在發(fā)生不小的改變。知乎E輪融資成功后，周源給員工寫了一封公開信，信的開頭公布了融資成功的好消息，隨后論述了知乎未來的發(fā)展場景和商業(yè)模式。

2016年，知乎D輪融資成功，周源同樣給員工寫了一封公開信，信中，融資成功被放到了最后，通篇提的最多的是“用戶”二字。在周源看來，決定公司成敗的不是競爭也不是資本而是用戶。

不能不做參戰(zhàn)國

2016年對周源和知乎來說是喜憂參半的一年，喜的是知識付費(fèi)站上了風(fēng)口，資本的不斷加碼快速擴(kuò)大了整個市場;憂的是短時間內(nèi)，知識付費(fèi)領(lǐng)域崛起了眾多的競爭者，市場快速泛紅。

那年，《羅輯思維》主講人羅振宇在2016年的跨年演講曾獲實(shí)時收視第一;喜馬拉雅舉辦的“123知識狂歡節(jié)”銷量超5000萬元;“知乎Live”在10月單月收入超過1800萬元，達(dá)到峰值……

短短一年時間里，知識付費(fèi)市場產(chǎn)品層出不窮且都表現(xiàn)亮眼，但是發(fā)展到后期，各大平臺的產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)“高度同質(zhì)化”。比如，得到、喜馬拉雅、新世相讀書會等都加入了“聽書”付費(fèi)產(chǎn)品的“戰(zhàn)場”，在選書、講述模式上很相似。由此也導(dǎo)致后期消費(fèi)者對知識付費(fèi)產(chǎn)品的質(zhì)疑，有人認(rèn)為，大部分的知識付費(fèi)都是“大忽悠”，傳授的知識是“未經(jīng)你思考的”。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，知識付費(fèi)實(shí)則是在滿足人“好像是在獲取知識”的虛榮。

作為知乎的投資者，創(chuàng)新工場執(zhí)行董事高曉虎曾表示，“整個行業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該是處在第一階段的群雄逐鹿到第二階段轉(zhuǎn)變的過程中間。一般來說，非常多的行業(yè)到這個階段都會受到一些質(zhì)疑。但是核心是要看這個需求是不是長久的、持續(xù)的。”

高曉虎從三個維度判斷知識付費(fèi)市場：其一，支付的場景化線上化是一個長期的趨勢;其二，中國的職業(yè)技能教育或者說生產(chǎn)資料教育的市場，會越來越好。同時，面向新的情感或各個層面的沖動型收費(fèi)也為市場助力，“如果面向更多的有這種需求的人群去擴(kuò)張，如果這個人群的擴(kuò)張沒有停止，這個市場就沒有問題”;其三，真正的為用戶自身的修養(yǎng)付費(fèi)，這個領(lǐng)域其實(shí)就是讀書市場。

在他看來，目前市場的問題是，“蛋糕太大，無數(shù)人擠進(jìn)來，分到每個人身上的也就少了。”這樣的局勢對知乎影響多大不得而知，但可以確定的是，從那年開始，知乎的生意“加速”了。

“這個行業(yè)是機(jī)會均等的，然后講究創(chuàng)新，在這個層面上并沒有什么論資排輩，大家都在同臺競技。”周源了解互聯(lián)網(wǎng)市場，也了解知乎的處境，在談到知乎的快速發(fā)展時，他表示，今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭就是二戰(zhàn)，你不能不做這個參戰(zhàn)國。

“不是某個人的理想國”

2015年底，知乎接受騰訊和搜狗的注資，從兩者身上獲得了更多的流量。2016年，在資本的作用下，知乎開始在產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新上尋求突破，值乎、“知乎Live”等付費(fèi)產(chǎn)品相繼問世。當(dāng)年，有媒體問周源：“現(xiàn)在還有構(gòu)建城市的感覺嗎?”他的回答是，知乎希望做對知識的消費(fèi)者來說是一款有用的產(chǎn)品，“不是某個人的理想國。”

或許，愛情一開始就是早期知乎用戶的幻想。2012年6月，在知乎面臨發(fā)展分水嶺的時候，周源曾撰文回答“知乎團(tuán)隊(duì)的路是怎么走來的，知乎未來又將如何發(fā)展?”“我的初心不是‘把高質(zhì)量信息都聚集在一起’”，他說，知乎要做連接，讓用戶的知識更好地連接。這句話后來被表述成“讓每個人高效獲得可信賴的解答”。

從某種意義上說，周源其實(shí)從未變過。他在自述自己的創(chuàng)業(yè)理想時說：“那一刻我開始明白為什么很多人向往北京，雖然這里有糟糕的天氣，最不友好的房價和飲食，但就像保羅·格雷厄姆所寫的文章《市井雄心》里說的，‘所有偉大的城市都激發(fā)著某種雄心’，它暗示了一種冒險精神。這里的咖啡館、學(xué)校和地鐵里年輕人交談的話題都傳遞著一種信息：你應(yīng)該有所行動。”

所以，知乎開放了，然后，商業(yè)化了。比起外界討論面包還是愛情，周源更關(guān)心的只能是知乎本身。為了知乎的發(fā)展，他一開始就沒有拒絕資本的打算，分歧只在于資本助推知乎商業(yè)化的速度快慢。

在某次采訪中，周源曾回憶知乎剛上線的情景：“那天非常晚了，凌晨三點(diǎn)鐘，快要上線了。我們買了一瓶酒，是那種非常劣質(zhì)的香檳，又沒有杯子。我們拿著紙杯就去倒，然后不會開那個酒你知道嗎，搞了半天才把那個瓶蓋打開了——就在那一刻，所有人突然都停下來了，五六個人，我們就看著眼前的那張桌子，上面放的全是圖紙，我們當(dāng)時就看著這些紙。那個感覺是，知乎終于上線了!很長時間的努力終于有了成果，在那一刻非常激動，很有意思。后來的各種喜悅其實(shí)很難再去和人分享。因?yàn)橹挥心莻€時候，是從無到有的。”

而前不久在第五屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，周源說：“2008年我剛開始創(chuàng)業(yè)，那時的科技公司都還比較小，任何微小的進(jìn)步——產(chǎn)品、模式或技術(shù)，都讓人興奮和鼓舞。”十年后的今天，知乎的每一步改變是否也能讓人感到興奮和鼓舞?后面的話，他沒有再說下去。

在周源心里，是把知識付費(fèi)這件事當(dāng)作跑馬拉松來對待的，他覺得，把知識變成一種付費(fèi)的服務(wù)和商品一定需要比較長的時間，中間還會經(jīng)歷很多次產(chǎn)品和技術(shù)的迭代，并不能一蹴而就。所以，他重視用戶體驗(yàn)，希望“文火慢燉”。

“我覺得能給一家科技公司真正帶來戰(zhàn)略危機(jī)的是他們開始變得不了解用戶了，他們不在為用戶的價值去改進(jìn)他們的產(chǎn)品了，或者因?yàn)樗麄冊谡J(rèn)知上開始變得盲目、變得自我膨脹了。”周源在接受中國青年報(bào)·中青在線記者專訪時說。

然而，資本的急促、市場的變化會允許產(chǎn)品“文火慢燉”嗎?我們不得而知。但周源認(rèn)為會，他說，知乎的投資人都是非常有價值判斷眼光，愿意去等待一個產(chǎn)品慢慢成熟，而知乎選擇投資人是對“隊(duì)友”的一種選擇。

“目前的你，是不是離理想更近了?”2016年，周源并沒有正面回答這個問題，他說，“現(xiàn)在整個發(fā)展都是按照最開始的設(shè)想來走的。就此來說，是非常清晰的。”

周源在創(chuàng)辦知乎前曾有一次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷。創(chuàng)業(yè)失敗后，他去了西藏，讓自己“歸零”。旅途中，后來的知乎聯(lián)合創(chuàng)始人張亮曾給他發(fā)過一條短信，他保留至今：

“人并不是僅僅在尋求結(jié)果，如果只是為了尋求結(jié)果，人是很容易走捷徑的。在走捷徑的過程中，人很容易迷失真實(shí)，甚至連滿腔的熱忱也會逐漸喪失。我認(rèn)為真正重要的是追求真實(shí)的意志。只要有了這種向真實(shí)前進(jìn)的意志，即使這次失敗了，我們也終于會達(dá)到終點(diǎn)。”(記者 張均斌)