新甘肅·甘肅經(jīng)濟日報記者李明娟

國企改革三年行動以來，甘肅電投集團統(tǒng)籌推進國有資本投資公司試點改革，聚焦全省“新能源”和“數(shù)據(jù)信息”產(chǎn)業(yè)鏈主企業(yè)作用發(fā)揮，加快體制機制轉換，2021年底完成深化改革任務60項，占總任務的94.2%，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出質效齊升的良好態(tài)勢，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值86.66億元，營業(yè)收入92億元，發(fā)電量317.71億千瓦時，多項經(jīng)營指標創(chuàng)歷史新高，較2020年分別同比增長31.43%、27%、27%，比2017年末均實現(xiàn)翻一番。

甘肅電投武威熱電黨員先鋒隊（甘肅電投集團供圖）

發(fā)揮平臺作用重構商業(yè)模式

甘肅電投集團全力推進“能融、善投、會退”的國有資本運作實踐，著力構建將資本運作與資產(chǎn)經(jīng)營有機結合，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本深度融合的國有資本投資公司商業(yè)模式。

2020年以來累計融資152億元，其中：發(fā)行全省首單非金融企業(yè)5億元綠色債券、省屬國有企業(yè)首單6億元可交換公司債券；實現(xiàn)“險資入甘”債權融資81億元；成功發(fā)行5億美元債券、20億元中期票據(jù)等；協(xié)調落地省列重大項目常樂電廠3、4號機組銀團貸款47.6億元，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了有力的融資支持和資金保障。

投資130億元建設酒湖特高壓輸電工程支撐電源和配套調峰電站——常樂電廠4×1000MW火電項目，1、2號機組已于2020年建成投產(chǎn)，3、4號機組計劃于2023年雙機投運，屆時年工業(yè)總產(chǎn)值可達60億元，對支撐我省新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展意義重大。

建立資本退出機制，通過精簡、注銷及合并整合減少20戶子公司，管理層級壓縮至4級以內(nèi)。房地產(chǎn)板塊啟動退出存量地塊商品房開發(fā)，加快向園區(qū)建設運營轉型，涉及資產(chǎn)規(guī)模20億元以上；果斷處置所持低效參股股權，加速盤活存量地產(chǎn)和邊緣基金股權。完成權益性投資項目的全面梳理，“兩非、兩資”清理退出6項任務全面完成，如期完成10戶“僵尸企業(yè)”處置工作。累計完成資源資產(chǎn)變現(xiàn)32.8億元。

突出主責主業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局

甘肅電投集團發(fā)揮鏈主企業(yè)的牽引帶動作用，堅持“綠色低碳發(fā)展”，深度參與我省打造河西特大型新能源基地戰(zhàn)略，推動產(chǎn)業(yè)布局更加聚焦主責主業(yè)，有效發(fā)揮國有資本在新產(chǎn)業(yè)培育的影響力、控制力和帶動力。

搶抓大力發(fā)展新能源的契機，助力構建新能源為主體的新型電力系統(tǒng)。強龍頭，為甘肅省新能源外送火電調峰提供強支撐，加快建設西北地區(qū)最大火電調峰項目常樂電廠，同時實施現(xiàn)有火電機組節(jié)能升級和靈活性改造；補弱項，著力提升新能源裝機占比，開工建設6個總裝機90萬千瓦新能源項目，投產(chǎn)后清潔能源占比將達到44.2%，積極推進沙漠、戈壁、荒灘等大型風光電基地開發(fā)建設；建鏈條，推進源網(wǎng)荷儲一體化，與金昌和酒泉兩地政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，規(guī)劃實施瓜州和金昌“源網(wǎng)荷儲”一體化示范工程，協(xié)同地方政府共同打造百億產(chǎn)業(yè)園。

聚焦數(shù)據(jù)信息產(chǎn)業(yè)，成功取得國家北斗導航數(shù)據(jù)中心甘肅分中心建設授權，開工建設數(shù)據(jù)中心1.2期，建成紫金云高性能計算中心、騰訊云等儲存項目，上線運行政務數(shù)據(jù)災備中心、大數(shù)據(jù)冷儲藏中心等云平臺，依托多云基礎架構建立了云生態(tài)應用鏈。建設常樂電廠“5G+智慧電廠”項目，積極推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領域應用案例落地，搭建能源互聯(lián)網(wǎng)平臺。

貫徹落實國有資本向重點行業(yè)和關鍵領域集中的要求，在應急儲氣、天然氣輸配、電煤保供、民生供熱等方面進行結構調整。作為全省第二大供熱企業(yè)供熱面積4300萬平方米，保障張掖、金昌、武威等地近200萬群眾民生供熱。2021年完成蘭州LNG天然氣應急儲備項目，累計為蘭州市及省內(nèi)市州供應天然氣2700萬方，有效緩解我省冬季用氣緊張局面。

深化機制改革完善公司治理

目前，甘肅電投集團管控模式從管經(jīng)營為主向管資本為主轉型，從行政管理為主向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構轉型；運營模式從“投、建、管、運”向“能融、善投、會退”為核心的資本運作轉型。

通過國企改革，重塑集團管控模式，構建集團總部資本層、戰(zhàn)略單元資產(chǎn)層、實體企業(yè)運營層三級管控架構，強化集團總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、資本運作、風險防控方面的核心功能。強化頂層設計，新增及修訂制度162項，制度體系搭建完成；加強子企業(yè)董事會和行權能力建設，實現(xiàn)子企業(yè)董事會“應建盡建”，切實加大授權放權力度，充分發(fā)揮經(jīng)理層“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”職能作用。

甘肅電投集團國企改革三年行動，大力實施“黨建爭強”行動，把黨的全面領導貫徹到工作各領域全過程，推動黨建工作與改革發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，黨建工作面貌、干部職工精神面貌、改革發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營面貌煥然一新，以高質量黨建引領保障高質量發(fā)展取得重要成果。